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        行動科学とは何か  Behavioural science


 
    「行動科学マネージメント口座」  より転載要約

           

                                  社団法人行動科学マネジメント研究所所長・石田淳氏




 

      行動科学マネジメントの考え方


           なぜ組織が活性化しないのか?  
 
                 

           マネジメントの原則が間違っている


           人間関係を重視しない成果主義はよくない


                 

          成果主義の導入により、心を病む社員が急増

             成果主義の導入で、心を病む社員が急増

                     
    
             行動に焦点を当てる

      
                 

            無理なく、いつどこで誰がやっても同じ効果を得られる

                 

             プロセスに視点を向ける

            プロセスに視点を向ける

   
         一般的なマネジメントは、結果だけを見ようとする

         結果は「行動の連続」「行動の積み重ね」によって生まれる

                 

         結果を変えるには、そこに至る行動を変える
         結果を生むプロセス、すなわち人間の「行動」そのものにも目を向け、
         具体的に分析し、そして、無理なく目標を達成させる手法

                 


        行動科学マネジメント理論


          ・実用的な方法    
          行動分析で実証された心理学であり、データに基づく科学的マネジメント方法


          ・すぐに成果が得られる
           行動科学マネジメントは、問題解決のためのステップが具体的にわかる


          ・精神的な学問や訓練は不要
           客観的行動に焦点を当てるのが鉄則。対象はあくまで現在の行動。


          ・パフォーマンスを最大限にする
           業務行動に焦点をあて、段階ごとにゴールを設定する


          ・職場が楽しくなる
          行動科学マネジメントの仕組みを正しく理解させれば、
          仕事を楽しみ、自発的な行動が増え、持続性を確実に向上させる


                     

             「人間関係重視」に回帰すべき

              「人間関係重視」に回帰すべき






        ビジネス成果は「行動」の積み重ねで生まれる
 

          結果とは、行動の積み重ねによって生まれる「産物」
     
          3つの要素の頭文字を取って「ABCモデル」という


             ビジネス成果は「行動」の積み重ねで生まれる

         A(先行条件)のためにB(行動)をした時、C(結果条件)が得られる

         メリットが得られるものであれば、人はB(行動)を繰り返す

         C(結果条件)が期待外れの場合は、B(行動)を変える

                 


         個人個人の行動の積み重ねが、企業全体の業績となる
        すなわちビジネスとは、個人の「行動の集積」の結果である





       自発的に行動し、行動を持続させる「仕組み」


          結果に直結している「望ましい行動」を見つけ出す

                 

          「仕事のやり方、手順がわからない」人に対しては、それを教える

                 

          行動を分析し、チェックリストを作り、反復させる

                 

           チェックリストを使った「行動の分析」


            チェックリストを使った「行動の分析」


           ・ 「ペットボトルからコップに水を入れて飲む」
            という行動の分析は、28stepまで分解できる


           ・行動を細かく分析し、その1つひとつのStepを順に行動ができるようにする
            これが、行動科学マネジメントの考え方

           ・1つ目の解決法のキーは「チェックリスト」、
            2つ目の解決法のキーは「リインフォース」(ご褒美)である、






       組織に必要なもの、非金銭的報酬がやる気を生む

          「トータルリワード」とは報酬の考え方を示す

          金銭による報酬の他に、金銭では得ることのできない、

          さまざまな「報われ感」も報酬として与える、という考え方
 
               非金銭的報酬がやる気を生む

               「報われ感」も報酬として与える

                      

         「この会社で働いてきてよかった」「この人たちと仕事ができてうれしい」
          そう思えるような組織
  

               その現場で褒める
       
                      

           ・「評価」というリインフォースがある
            行動科学には「60秒ルール」 その現場で褒める。評価ポイントを渡す


           ・時間を空けずに、簡単に、そして決してお金をかけずにできる
            望ましい行動に対する「ごほうび」は2週間以内


           ・1回叱ったら4回ほめる

 





       ■何をやっても「続かない理由」



         行動科学の見方では、物事の続かない理由は2つある。

                      


         ■ 1つ目は「やり方がわからない」
          「どんな行動を取ればいいのか」 を知る


         ■2つ目は「やり方はわかっているが、継続の仕方がわからない」


              





      行動に着目すれば、物事は簡単に継続できる



       「続けさせる技術」    


       1つ目は、ターゲット行動の発生をコントロールすること。

       2つ目は、ターゲット行動を邪魔するライバル行動の発生をコントロールする。


        
       ■行動に着目   課題を明確にする

        継続したい行動には、2つのパターン

        ・なぜ続かないかを、行動を分析し、

         続けるための具体的な計画を組み、自分の行動を変えていく

                     
 
       「不足行動を増やす」パターン(英会話学習やランニング)

       「行動しやすくする」 これが継続の近道

        (1)行動の補助をつける- 補助的な用具を揃えて刺激を与える

        (2)動機付け条件を作る-  行動した時のメリットを準備する

        (3)行動のハードルを低くする- 行動しやすい状況をつくる


             行動に着目  課題を明確にする

          「過剰行動を減らす」パターン(禁煙やダイエット)

          「行動しづらくする」 これが継続の近道

          (1)行動の補助を取り除く(タバコを例に、タバコや灰皿を捨てる)

          (2)動機付け条件を取り除く(タバコに代わるチェンジ行動を探す)

          (3)行動のハードルを高くする(喫煙道具をすべて捨てる)


             スモールゴールの設定で新しいことに挑戦させる

        スモールゴールの設定で新しいことに挑戦させる

                      

                   続けるコツは3つ

                  「行動の補助の決定」
   
                  「動機付け条件の調整」
        
                  「ハードルの調整」


       行動に着目すれば、どんな行動でも、100%続けさせることができる。
 





     ■なぜ危険は起こってしまうのか、「行動」に着目


        企業活動に潜む危険

 
       従業員の些細な行動が大事故につながる

           企業活動に潜む危険
        

         「従業員の肉体的・精神的な危険」 

         通勤途上やオフィスなど、社員のちょっとした行動が大きな事故を引き起す
         ストレス性障害やうつ病など精神面の症例が多発し、業務に支障をきたす

   

         「企業が正常に存続できなくなる危険

         機密漏洩や企業買収、訴訟問題などによるビジネス上の危険

                   

          「ハインリッヒの法則」

           1件の重大な災害の陰には、
           29件のかすり傷程度の小さな災害があり、
           さらにその陰には3000件の「ひやり」とした体験がある




          安全に必要なものは何か、「行動」の仕組みづくり

               「安全な作業条件と設備」

               「安全な作業手順」

               「安全性の訓練」


                   

          安全対策を徹底するためには「PST」の結果が重要

             「PST(ポジティブ・即時・確か、の頭文字をとったもの)」

   
        「PST(ポジティブ・即時・確か、の頭文字をとったもの)」

       ここに着目すると、なぜ危険につながる行動をとったかが、よく見える

                    

        「(行動する人自身にとってポジティブかネガティブか)」

        「タイミング(即時か即時ではないか)」

        「確率(確かか不確かか)」がある

        すべての結果はこれらの組み合わせとなる


        企業活動の安全には、従業員1人ひとりから、

        危険行動を消去し、安全行動を引き出してくことが必要


        安全を確かなものにするには、徹底した「サーベイ(調査・測定)」を行う必要


                    

        大事なのは、行動レベルにおける数値化


        危険につながりかねない行為を回数を把握すること。

        把握できた後は、「するべき」行動を習慣化・定着化させる







     ■行動を続けさせるには、計測と視覚チェックが大事



       大きな動機付けは、ほめること承認すること7つの法則


                     


        ① 測定の必要性、ずばり「計測を続ける」こと


        ② 「グラフでほめる」

          行動の計測では、日々行動が増えていることを視覚化する必要があり、
         
            グラフでほめる

       
        ③ 60秒以内にほめる

           ほめるタイミングは即時がベスト

          必ず具体的に行動をほめること



        ④「メールや面談で報告させ」上司から一言、返信する

          部下は「関心を持ってくれている」と上司へ信頼感は大きくなる



        ⑤「第3者を通じてほめる」

         より効果があり行動の継続の動機付けだけでなく、信頼関係の強化にもつながる



        ⑥「場を設けてほめる」


            朝礼などの場でみんなの前でほめる

            朝礼などの場でみんなの前でほめる


       自分だけでなく、他のメンバーの行動もきちんと評価されていることを認識できる



      ⑦1回叱ったら4回ほめる(認める)


                      

      
      部下が目指したくなるオープンなリーダーになれ


         部下が上司をほめるオープンん雰囲気をつくる


            部下が目指したくなるオープンなリーダーになれ






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